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12月16日，蓝月亮集团，正式在香港上市。
首日高开超16%，股价冲高至15.32港元/股，按此计算市值近亿港元。
这也意味着，创始人罗秋平、潘东夫妇身家暴增亿元。
以福布斯中国富豪榜数据为基础，罗秋平夫妇有望跻身中国富豪榜前70位。
而投资蓝月亮10年的高瓴资本，也将获得高达20倍左右的巨大收益。
创始人罗秋平，书写了一个普通人逆袭成商业大亨的故事。
从穷学生到身价百亿的大富豪，他是如何做到的？
在一般人的认知里，蓝月亮是一家卖洗衣液的传统企业。
但更多人不知道的是，它的赚钱效果堪比高科技公司。
年，蓝月亮总收入是70.49亿元，占中国洗衣液整体市场份额的24.4%。
而它的毛利润更是惊人，年达到64.15%。
也就是说，它每赚元就有60多元的毛利率，妥妥的印钞机。
成功的背后，离不开创始人罗秋平。
年，罗秋平毕业于武汉大学化学专业，年获中国科学院有机化学硕士学位，成为科学院硕博连读试点第一批学生。
原本，他要走的是“读书、搞研究、做论文、发表论文”，这样的学术路线。但他朦朦胧胧觉得，学问是可以发挥更大作用的。
他放弃了中国科学院免考的博士学习机会，打算走技术路线，他想，“或许中国老百姓更需要不是论文，而是产品。”
渴望自我实现和创造价值的罗秋平毅然投身商海，开始创业。
年，罗秋平和研究生同学们注册成立“道明化学研究所”。
最早的一款产品是用来洗油烟机、名为“全能水”的喷雾式清洁剂。
产品一经上市便广受好评，罗秋平赚到了人生第一桶金，也借此进入家庭清洁领域。
4年后，研究所升级为道明公司，并在当年首次推出了蓝月亮品牌清洁产品——主打去除厨房污渍的强力型油污克星。
发展到年，罗秋平成立了蓝月亮公司，接手了道明研究所的所有业务。
#蓝月亮赴港上市#
在蓝月亮的发展过程中，其经历了两个重要转折点，年抑菌洗手液的爆红和年推出洗衣液。
年，罗秋平率先推出抑菌型洗手液，但走红是在三年后。
年非典时期，民众开始对卫生高度重视，又因为肥皂存在交叉感染的风险，蓝月亮抑菌洗手液很快得到市场青睐，借助线下活动迅速打开市场，成为洗手液中的头部品牌。
如今，以洗手液为代表的个人清洁护理产品每年为蓝月亮贡献约4亿港元收入，占其总收入的约6%。
不过，洗手液及家居清洁产品的整体市场规模有限，洗涤市场真正的大容量赛道还在衣物清洁用品。
更重要的是，在欧美国家已经占据半壁江山的洗衣液，在国内还处于一片尚待开发的蓝海。
高瓴资本创始人张磊成为这一推动力至关重要的人物。
年，张磊找到了当时做洗涤剂的罗秋平，鼓励他做洗衣液。
当时，家用洗涤市场被宝洁、联合利华等跨国公司占领，但在海外的所有日化产品中占市场份额最大的洗衣液，在中国市场却根本不见踪影。
国产日化品牌立白、纳爱斯等仍在大力推广洗衣粉、洗衣皂。
面临中国消费升级的趋势，未来洗衣液市场很可能成为一片蓝海。
年，当张磊第一次见到罗秋平夫妻二人时，他们正在销售洗手液，于是与两人保持了紧密联系。
罗秋平听了张磊的建议，决定豪赌一把。投入全部资源和产能，用于研发洗衣液产品。
年，罗秋平推出洗衣液，并借助北京奥运会的东风，斥资2亿元邀请体育明星郭晶晶做代言，迅速赢得一大批消费者。
洗衣液改进了肥皂、洗衣粉的不足之处，比如难溶解、碱性太强、不易操作等问题，更适用于广泛普及后的洗衣机。
罗秋平的企业顺势进入到市场规模更大的洗衣用品市场，成功在一个巨头优势薄弱的赛道上找到一席之地。
没有需求企业仍可以创造需求。罗秋平给市场创建了非常经典的新品类创新案例。
一举打破十几亿中国人的洗衣习惯，并抢占了市场先机。
品类创新本质上是存量竞争的结果，罗秋平通过一系列打法，逐步教育消费者，培养洗衣液品类的第一批忠实粉丝，完成从洗衣粉到洗衣液的品类迭代。
从最底层的逻辑来看，罗秋平的企业是一个研发驱动的产品科技公司，罗秋平在用做科研的心态做产品，把品类创新能力做成新品牌的内核。
拥有自主的产品研发和开拓能力，同时占据了流量红利，抢夺市场先机，罗秋平让蓝月亮从品牌变成了品类，成为“洗衣液”的代名词。
数据显示，年国内的洗衣液市场，前五大企业的市场份额合计为81.4%，其中蓝月亮以24.4%的市场份额位居第一，是当之无愧的一哥。
中国洗衣液市场集中度。数据来源，招股书
这是罗秋平获得的成绩，当然，创新消费品牌要看的不能仅仅是结果，学习成功者，不是学习成功者的荣誉，而是如何一步步成为成功者。很多时候，过程要比结果来得更重要，这才是成长路径下的指引框架。
1.渠道革新
推出洗衣液的第二年（年）起，蓝月亮洗衣液的市场份额就已经连续11年排名第一，曾一度占据洗衣液市场高达44%的份额。除了产品本身质量过硬，这也得益于罗秋平在渠道方面的布局。
其中一个大的举措就是重点布局KA渠道，以卖场为销售、推广的载体，不断建立消费认知。
当时的卖场，也正是它的高光时刻，在洗衣液尚属于小众时，蓝月亮便在KA渠道中采取了人海战术，通过海量的促销员直接在卖场洗衣服，一边展示洗衣液效果，一边解说洗衣液的成分优势和去渍原理。
不仅服务着消费者，更勇于改变了消费者的习惯。一个满足新消费需求的好产品，再加上对新流量平台红利的重仓，此时，便能顺利完成从0到1的突破。
2.树立产品矩阵
罗秋平做的第二件事，就是以洗涤为核心，建立产品矩阵。
俗话说，做一款爆品容易，但能做多款爆品，实则能见其功底。只有持续性具备新产品的输出，才能形成品牌的基础。
罗秋平企业旗下拥有衣物清洁护理、个人清洁护理和家居清洁护理三大系列共64个品种。
年，推出芦荟抑菌洗手液，到年，推出野菊花清爽洗手液。再到后期，推出儿童洗手液等；年推出“净享氨基酸洗手露”。
在这个过程中，不断迭代，不断细分，建立多元的产品矩阵。
当然，这里的产品矩阵，不是东一榔头西一棒槌。
每一次的新品的尝试，都是结合使用功能、使用场景、使用群体、使用体验，不断洞察需求变化，细分产品结构。
市场在变，渠道在变，消费者在变，没有不断迭代的产品矩阵，就没有对某一个品类的影响力。没有影响力，自然不会获得更多的
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