年3月，张瑞敏去美国斯坦福大学演讲，顺便探访了旧金山湾区的一些家电零售门店。有门店销售人员介绍，LG、三星这样的韩国企业正在大打价格战，对欧美品牌构成了冲击。
张瑞敏说：“外部世界充满不确定性，想保持原来的平衡已经不可能了。传统的结构解决不了问题，不是销售部门埋怨研发部门，就是研发部门埋怨销售部门。只有‘小微’才能应对不确定性，满足个性需求。”
对不确定性敏感的不只是企业家，也包括全球管理咨询领域的资深人士。最近，埃森哲咨询公司全球消费品业务高级董事总经理特奥科雷亚（TeoCorreia）就在其新书《流动的消费者》中提出了“流动的消费者”概念，并且引用了管理大师彼得·德鲁克的经典名言：“动荡时期最大的危险不是动荡本身，而是按照昨日的逻辑行事。”
图注：流动的消费者
流动的消费者与“品牌平台”
所谓“流动的消费者”，即可以在任意场所、任意时间自由进入或退出快速消费品与服务环境的消费者。他们品牌忠诚度不高，习惯在不同品牌间转换，不把购物本身视为一种专门的活动，而是将购物融入其他活动之中（如工作、通勤、就餐、社交）。
科雷亚认为，“流动的消费者”未来10年在快消行业推动的巨大变革，可能会超过过去30年的水平。互联网对消费领域的渗透，使得数字时代的品牌概念彻底改变。科雷亚将其定义为“品牌平台”，特指一种环境下，消费者通过数字连接为自己和公司创造和提取不断增长的品牌价值。
而构建“品牌平台”，需要5大模块：互联产品，如Nest这样的智能产品——可以吸收数据并改变自己的行为；互联产品套件——几种相互连接的产品，让消费者获得更多的价值，如Nest还有烟雾报警器和一氧化碳报警器、数码相机；交互式服务——吸引用户并将这些服务的使用体验个性化；对等社群——让品牌平台上的用户群能够直接交流；其他品牌的参与——也就是让其他品牌产品或服务与现有品牌平台合作。
对海尔来说，这样的描述一点也不陌生，因为海尔很早就提出了“网器-场景-生态-终身用户”的引爆路径，并且落地多年。海尔收购GE家电业务以后，张瑞敏最关心的问题之一，就是不让产品变成“孤儿”。在海尔，产品必须成为“网器”，以之为媒介与消费者持续互动。
以海尔馨厨智慧冰箱为例，它不只是冰箱，而是一站式健康美食服务提供商，对应消费者日常生活的多个场景。家中有高血压患者，只要将相关数据上传智慧冰箱，冰箱可以根据身体状况进行配餐。消费者不会烹饪牛排，冰箱可以提供菜谱。冰箱上的屏幕端接入了诚信食品供应商，满足消费者购买放心食材的需求。这些诚信食品供应商与馨厨智慧冰箱共同构成了一个生态，目标是创造“终生用户”。
《流动的消费者》描述了三类重要“场景”：家庭、千禧一代（年轻的流动消费者）、退休人员。无独有偶，年7月1日，海尔旗下上市公司“青岛海尔”改名“海尔智家”，表明转型智慧家庭生态的态度和决心。
目前，“海尔智家”正在推动“5+7+N”的全场景智慧家庭解决方案的终端落地。“5”是指智慧客厅、智慧厨房、智慧卧室、智慧浴室、智慧阳台这5大物理空间；“7”是指全屋空气、全屋用水、全屋洗护、全屋安防、全屋交互、全屋健康、全屋网络这7大全屋解决方案；“N”是个变量，代表用户可以根据自己的需求自由定制智慧生活场景。
以“智慧阳台”为例，海尔的洗衣机与干衣机实现了“洗烘联动”，衣服洗完以后，干衣机会自动匹配相应的烘干程序，无需手动选择。洗衣机还可以与不同品牌的电动晾衣架互联互通，洗涤结束，晾衣架自动下降至合适高度，晾衣结束，轻轻一碰，晾衣架又会自动回升。
“合弄制”还是“人单合一”？
发现问题不等于解决问题。科雷亚认为，如果没有强有力的组织形态，品牌决策者就无法实现真正的“品牌平台”。因此，他在书中重点介绍了在线鞋履和服装零售商美捷步（Zappos）的“合弄制”实践。
“合弄制”是一项组织治理的模式，没有固定的管理人员和上下级关系，更多依靠“宪法”进行自治，权力和决策通过自组织方式制定，而不是由顶层领导自上而下决定。与传统管理模式不同，“合弄制”主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以建立透明的规则等促进组织变得更加灵活。不过，除了美捷步，真正采用“合弄制”的企业并不多。年，这家公司被亚马逊以12亿美元现金和股票收购，这一模式是否真正有效，还有待证明。
“合弄制”有一整套运作机制，唯独缺少新的薪酬分配机制。而海尔相信，薪酬是所有企业的驱动力。“人单合一”模式的颠覆性，就在于将传统的企业付薪变为用户付薪，员工能够创造多大的用户价值，就有多大的价值，员工不能创造用户价值，就没有价值。这就驱使员工
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