后疫情时代，作为行业存量竞争以及增量拓展的新赛道，各大集团纷纷持续发力酒店中高端化，并加速进行布局。
在此大背景下，锦江酒店（中国区）旗下的维也纳国际酒店异军突起，近30年品牌积淀、开放加盟10年，整体规模超家，已开业门店家，以平均每年开业酒店超90家的速度快速生长。
并在疫情冲击之下展现出强劲的复苏能力，无论是硬件设施，还是软性运营能力都获得了投资人的全方位青睐。
为此，次方点评通过对多位维也纳国际的加盟商进行深度访谈，带你揭秘维也纳国际成为中高端领域头部品牌的底层逻辑。
项目名称
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）
项目投资人
彭加勇
彭加勇是深圳市龙华区布龙路维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）的投资人，已深耕酒店投资领域多年。
在此之前，彭加勇已投资了同为锦江酒店（中国区）旗下的维也纳酒店，和目前的维也纳国际酒店仅一街之隔。维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）外立面总建筑面积㎡的维也纳国际酒店，是由自营品牌老酒店翻新改造而成，当时设备老旧、装修过时，如今却已成为所在区域的品质标杆。
尽管外部环境充满不确定性，各地疫情反复，但彭加勇还是选择了在疫情期间逆势开店，主要原因在于：
其一，
源于对整个酒店行业发展的预判，新冠疫情加速了酒店存量资产的改造和换牌，在中国消费升级的大趋势下，市场仍有很大潜力可继续挖掘；
其二，
作为超一线城市，深圳依然是最具有投资价值的标地。尽管竞争趋于白热化，房租成本、人力成本、运营成本不断走高，但只要做好成本管控，投资回报仍然值得期待；
其三，
基于对锦江酒店（中国区）的集团背书认可，无论是品牌知名度、管理能力、运营能力，锦江酒店（中国区）都十分具有市场竞争力。
尤其是维也纳国际酒店这个品牌，作为中高端定位的商务酒店品牌，在装修审美、产品功能、创新溢价、降本增效上都优势明显，高度匹配项目所处地段的消费人群画像。
为此，次方点评深度采访了来自酒店投资领域的资深行家彭加勇，一起来看看这个后疫情时代的一线城市酒店投资样本，是如何通过品牌赋能，从而实现门店的业绩复苏。
选择大于努力适配的物业与品牌才能实现价值最大化据次方点评统计，年深圳酒店总数为余家，酒店体量大，产业规模大，酒店连锁化和规模化程度高。
另据调研显示，-年，深圳酒店平均出租率逐年下降。
相比于疫情前(年)，年的出租率下降了46.35%；RevPAR（平均可出租客房收入）也从疫情前（年）的.41元下降至89.37元，下降了63.88%。
正是在这样的大背景下，投资风格谨慎、稳健的资深酒店投资人彭加勇于年投资了布龙路维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）。
并在经历了又一轮疫情反弹后，于今年5月，将门店综合出租率做到了95%，客房均价超元，经营利润约30%。
要知道，在大环境不景气的情况下，作为一家定位偏高端的品牌，OCC和RevPAR的数据能达到近乎满房和较好的业绩，相比中端来讲更难。
门店生意之所以能够如此快的回血，离不开彭加勇筹建初期对市场基本面、物业基础条件、项目所处区域的精准判断，以及加盟品牌的选择。
首先，区位选择好，有较大客群基数
项目位于深圳元芬工业园区附近，酒店正面处于深圳布龙路主干道，物业展示面好，2、6号线元芬地铁站距离酒店米，地铁直达福田、罗湖，深圳北站。
与此同时，元芬工业园区所汇集的新兴产业目前已逐渐形成产业集群，构成了大量的产业人口，奠定了酒店的商务客群基数，并且周边方圆三公里内没有中高端酒店，形成了较大的差异化优势。
其次，前期投入大，项目定位精准
这个总建筑面积㎡、房间数量间的物业，是自营品牌老酒店翻牌改造而成，预估总投资万，实际投资万左右（包含了墙体推翻重建、消防供水、外立面改造等重新改造的费用）。
预计筹建周期6个月，筹建实际周期10个月，因前期属于翻牌，需要重新推墙建墙，且筹建后期办理证件多花了点时间，故比预期多了大概3个多月。
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）大堂如何为酒店精准定位？选择合适的加盟品牌？
彭加勇做了细致的考量——当时地理条件优越的元芬地铁站店周边以经济型酒店为主，中高端产品的缺位让彭加勇发掘了商机。
随着客群观念逐渐发生变化，对于消费能力较强的商务人群而言，他们需要的是差旅生活的舒适感和体验感，而非简单的满足居住功能。并且，价格还不能太高，要兼具一定性价比。
在选定维也纳国际酒店之前，也接触过其他品牌，包括更高端的国际酒店品牌。
但选择一个适合自己的品牌，匹配所在区域和目标客群更为重要。
维也纳国际酒店（深圳元芬地铁站店）是5.0版本的维也纳国际。
不仅在空间设计和艺术氛围打造上颇具匠心，还从助眠、智能、健康、环保等产品功能上下功夫，重视居住的实用价值，这非常符合元芬工业园附近商务类客群的需求，因此吸引了大量的年轻客群，有效助力业绩提升。
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）新古典艺术装修风格值得一提的是，从外墙、内墙改造，到酒店内部新古典艺术风格的雅致装修，间客房配备全房型语音智能控制、智能感应坐便器和胶囊咖啡，再到森林香氛，静音通风除异味设备，以及酒店会议室、健身房及免费洗衣房……
彭加勇在筹建期对硬件打造和配套都非常支持，选用的设备都是高标准配置。
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）客房配置
再者，优质的降本增效模型，实现较高溢价
与此同时，还能够兼顾合理的成本预算。在与品质感、体验感相关的产品和服务上做加法；在繁冗装饰上做减法，把钱花在刀刃上。
整个筹建初期，品牌方也积极下沉到门店从专业角度为投资人助力，解决门店的实际困难。
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）客房
最终，使得门店的档次有了质的提升。
维也纳国际相比同商圈的酒店，在22年5月，客房均价高80元，RevPAR相差约元，实现了较高的溢价，且随着市场环境向好，价值增量空间有望不断提升。
优质客源结构+服务“护城河”
破解门店流量密码
整体来讲，维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）从硬件打造上达到了彭加勇的预期，这是一次满意的投资。
但今年3月开始，为降低深圳疫情的传播风险，酒店生意再次受到严重的冲击。
租金、人工等硬成本的支出和锐减的客流，让元芬店经营状况一度陷入低谷，彭加勇没有选择“躺平”，而是积极展开自救。
例如，尝试向政府申请作为征用门店使用（由于客观条件限制最终未被征用）。
又例如，疫情期间几乎没有散客，便尽可能满足大公司的集中入住需求，长住团队住宿15天，实现了长住房增值溢价。
彭加勇深知，在严峻的形势下生存下去是最首要的目标。
因此，不仅需要重新审视门店的成本结构与盈利模型，更需要品牌制定与酒店相匹配的经营策略，以应对市场的低迷。
越是艰难的时候，品牌强劲的运营力越突显优势。
第一，客源结构好：会员占比60%，已实现“零散客”目标
基于锦江酒店（中国区）1.8亿的中央客源输送体系，门店一直通过循序渐进的铺排，以及运营上的持续优化以实现会员的高质量转化。
从而构成了门店极高的复购率，并且具有稳定性、长期性、忠诚性，同时营销成本、维护成本低，是门店持续盈利的重要基石。
此外，对企业客户、政府单位客户进行重点拓展，整合政企资源，重视私域流量的培育，对酒店形成较强引流。
据彭加勇介绍，目前元芬店客源结构好，会员占比达60%，OTA平台占比15%，门店协议客户占比20-30%，已基本实现“零散客”目标。
第二，构建服务“护城河”：细节为王，落地定制化商旅服务
产品是标准化的，而服务是非标准化的；产品是有形的，服务是无形的。作为门店长期生存的根基，服务是一个无法绕过的话题。
如何保证酒店房间的干净卫生？客人预算有限，想高性价比的用餐，怎么解决？忙碌的差旅生活，如何保证身心的愉悦感？
这些简单的动作背后，维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）的服务力也得到了充分的验证。
例如，建立近乎严苛的卫生品控标准，定期进行品质抽检；打造“五感助眠系统”、人性化智能应用；在公共空间通过独特的香氛产品，用气味触发记忆点，大幅提升沉浸式体验感。
针对长住团队，提供定制化商旅服务，开放自助晚餐，增设欢迎水果盘和专享洗衣机，使长住房整体价格“不降反升”，实现增值溢价。
此外，酒店的会议室也是非客房收入的重要来源。即使在淡季，酒店会议室也可保持每月10次以上的租用频次。
维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）客房卫生间
而从各大OTA平台的用户评论中便知，绝大部分的好评来自对门店人性化服务的认可。
彭加勇表示，疫情反复带来的连锁反应，加大了酒店经营难度，更加考验品牌的综合能力。
在这个阶段，我选择充分放权，相信“专业的人做专业的事”，投资人与品牌方应该产生高度的默契，共同为了经营回报而发力。
给投资人和品牌的一点建议尽管对此次投资整体满意度较高，但彭加勇依然保持理性的思考。
面对大环境的不确定性，作为一名资深的酒店投资人，始终站在行业深度、时间跨度，从更大维度和更宽视角来复盘，如何找到持续盈利的突破口？
对于投资人来讲
好的物业是酒店的基石，合适的产品才能为它注入生命力。酒店细分定位与物业条件、客源市场，以及投资预期相匹配才是可持续的产品。
因此，鉴于维也纳国际酒店5.0（深圳元芬地铁站店）的经验，在未来的投资中会更加严格地审视品牌与物业需求的匹配度，通过更加谨慎的分析找到适合的选择。
对于品牌来讲
疫情当下，真正的难处在于，标准制定后如何持续有效输出，是否具备因地制宜的迭代能力，能否鉴别出门店不同阶段的经营问题，适时调整经营策略，为前线提供有效的指导。
目前，市场竞争趋于白热化。人文特色、个性化体验、设计感、人性关怀，都可能成为未来门店突围的差异化优势，把握住消费者真正所需或将是门店发展的未来方向。
最终，只有让加盟商获得经营收益后，才能形成与品牌共同发展的良性循环。
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